Viaje por las arterias del plástico
Viaje por las arterias del plástico
Por: Enrique Chao
Sep 23, 2009

En la década de los 20, del siglo pasado, la firma A. Schulman era una comercializadora de residuos de caucho y plástico. En los 50 ensayó sus primeros compuestos e impulsó a la industria a la recreación de materiales de refuerzo. Hoy, en la vanguardia, trabaja con nanocompuestos.



Desde hace décadas, A. Schulman asumió la tarea de reinventar los plásticos con nuevas y potentes fórmulas; cada día mejora su desempeño al añadir o restar aditivos, y dota con nuevas propiedades a plásticos como el Polipropileno, el Polietileno o el PVC.

En el panorama internacional, A. Schulman es uno de los “pesos completos” de compuestos y resinas de alto desempeño, y por su posición rivaliza en el mercado con corporaciones de talla extra-grande, como Cabot Corporation, Ampacet Corporation, BASF Aktiengesellschaft, Imperial Chemical Industries PLC, ATOFINA, Hercules Incorporated
y Rohm and Haas Company.



La línea principal de productos de la empresa tiene como base la formulación “a la medida de cada cliente” de los concentrados de color, aditivos y compuestos que ayudan a mejorar la apariencia y el desempeño de los plásticos; en sus laboratorios resuelve un dilatado  número de aplicaciones especializadas para clientes de todo el mundo y productores de infinidad de objetos, desde autopartes, como las defensas y las carcasas de computadora, a los bolígrafos, equipos de oficina o productos agrícolas.



En Europa, sobre todo (aproximadamente 60% de sus operaciones), vende también productos de plástico a empresas como ATOFINA, BASF Aktiengesellschaft, BP p.l.c., Exxon Chemical Ltd., Solvay S.A. y Vestolit GmbH & Co. KG. A.



Comienzo accidentado

La compañía fue fundada en 1928 por Alex Schulman, en Akron, Ohio, y se ocupaba de comercializar los desechos de caucho. El negocio era pequeño, se reducía a un local. Más tarde, la goma de caucho era reciclada entre sus contados clientes que, aun así, producían gran variedad de productos. En ese mercado sobresalían los fabricantes de neumáticos y de mangueras.

En 1930, justo cuando Alex logró equilibrar su negocio, la Gran Depresión afectó la demanda de la mayor parte de los productos, en especial el caucho, que cayó estrepitosamente. No obstante, poco después el producto escaseó a tal punto que la demanda volvió a repuntar, lo que dio un respiro a la empresa que, por lo menos no fue abatida por las fluctuaciones, ya que mientras hubiera fabricantes de llantas, automóviles y mangueras..., todo iría sobre ruedas.

Vientos de guerra

Al término de esa década y comienzo de la siguiente, el telón del conflicto bélico se abrió de par en par en Europa y en el Pacífico, lo que hizo repuntar al caucho, que se convirtió en material estratégico, ya que las fuentes de este material eran muy limitadas. Ante ello, las empresas que aprovechaban los desechos de este recurso se beneficiaron.

Ante la demanda inusitada, A. Schulman y unas cuantas compañías más pudieron coordinar la producción de estos bienes y fijar precios. En unos meses recuperaron el paso y, a toda máquina, proveyeron el material que sería reconvertido en llantas, sellos para ventanas y otros productos.

La escasez de la goma de caucho justificó el desarrollo de productos sustitutos y sintéticos, como los plásticos, que mostraron cualidades idóneas como durabilidad y resistencia, incluso mejores que el caucho natural. Aunque el principal ingrediente del plástico es el petróleo, también de importancia estratégica durante el conflicto bélico, podía ser reciclado, porlo que A. Schulman recibió desperdicios de este material que convirtió en pequeñas piezas para enviarlas al molino.

La era de Zekan

En 1950 Alex Schulman hizo caso a las ideas emprendedoras de un joven vendedor, William Zekan, que llevaría a la compañía a otro nivel. Schulman conoció a Zekan 13 años antes, en 1937, cuando éste, de 18 años de edad, era el caddie de un club de golf al que pertenecía, y lo invitó a trabajar en su compañía. Zekan llegó como office boy, ganando incluso menos de lo que percibía en el campo de golf, hasta que fue promovido como vendedor.



Eso fue antes de alistarse para ir a la guerra. Cuando regresó, en 1947, Zekan dejó a un lado su timidez y aprendió el arte de la persuasión. Fue invitado por Schulman a que encabezara una oficina de ventas en Nueva York, y se desempeñó con tanto éxito que fue llamado a Akron, en 1953, donde se convirtió en el número dos de la compañía.

Durante los años 50, gracias al precio barato de los combustibles y a las nuevas aplicaciones del plástico, la compañía creció considerablemente. Por primera vez las automotrices comenzaron a moldear partes de plástico para los autos, como el panel de control y los aisladores de las ventanas.

Luego de elaborar materias primas y recicladas entre otros productos, A. Schulman empezó a competir como proveedor de compuestos plásticos en forma de pellets, más pequeños que un cacahuate, y tejió una red de pequeñas plantas en Inglaterra, Francia y Alemania con la esperanza de que Europa resurgiera de la posguerra. Por entonces, debido al auge que estaban cobrando los plásticos, la compañía estableció una planta en Canadá.

Alex murió en 1962 y dejó a Zekan como presidente, quién para entonces se había convertido en el ejecutivo clave, por lo que la transición resultó sin contratiempos. De hecho, la década de los 60 fue un periodo de intenso crecimiento y el momento que A. Schulman escogió para posicionarse en la industria.

Influencia Japonesa

La compañía empezó a producir plásticos con especificaciones en pequeñas cantidades. A menudo, las tolerancias de esos productos eran definidas por los clientes antes de la producción, por lo que la empresa habilitó sus laboratorios para diseñar plásticos que reunieran esas especificaciones.

Con el empleo más frecuente de la tecnología, A. Schulman fue capaz de ofrecer en el mercado cado una cantidad limitada de plásticos que podían mejorar su desempeño, y con el tiempo se convirtió en el principal jugador de este nicho del mercado.

El potencial de la empresa permitió a Zekan optar por la expansión, ya que requería una infraestructura óptima. Además, proponía ir más lejos y contar con nuevas tecnologías e investigadores de base…, por lo que decidió, en 1972, hacer pública la empresa.

Sin embargo, en 1973 la guerra de Israel contra sus vecinos árabes en Oriente Medio, ocasionó el embargo petrolero, y llevó los precios del combustible a la estratósfera, lo que se tradujo en una recesión que hizo a un lado a muchas compañías del negocio del plástico.

Hacia 1977 las presiones inflacionarias disminuyeron, aunque dos años después otra crisis en los precios del petróleo abatió la demanda. Para 1982, la industria automotriz, un consumidor tradicional de especialidades de plástico, entró en un prolongado período de dificultades financieras, lo que impactó a A. Schulman que empezó a mirar al exterior, hacia Japón, con la esperanza de ganar contratos con sus plantas automotrices.

La situación no podía ser mejor. Honda y Toyota instalaron sus plantas en Estados Unidos en 1988, y Schulman se asoció con la firma más grande de Japón, la Mitsubishi Kasei Vinyl Company. De ahí nació la planta de plásticos en Bellevue, Ohio.

A partir de esa sociedad Schulman llevó a cabo sus exigentes contratos con Honda, Nissan y Toyota. Zekan, a pesar de las críticas, mantenía todos los hilos de la empresa en sus manos, hasta que cumplió 69 años, en 1989, y tuvo que enfrentar una cirugía. Padecía cáncer, lo que alarmó a todos. Para preparar su retiro fueron promovidos tres ejecutivos, pero sólo Terry Haines sobresalió y fue nombrado presidente, aunque Zekan continuó como CEO, hasta su muerte, en 1991.



Los nuevos retos

Terry Haines asumió la empresa como presidente y CEO cuando ésta se preparaba para integrar la compañía de plásticos francesa Diffusion Plastique, en agosto de 1991, mientras obtenía, en 1992, cuantiosos beneficios al lado de Mitsubishi Kasei y figuraba en el puesto 12 de la lista de las 500 de Fortune.

En la búsqueda de mercados en crecimiento, A. Schulman posó sus ojos en México y abrió una oficina en la capital, en 1990, y en previsión al Tratado de Libre Comercio anunció, en 1993, la construcción de una planta de 15 millones de dólares en San Luis Potosí (la número 11 en todo el mundo y la primera en Latinoamérica) para atender a los sectores automotriz y del empaque. Poco después, a mediados de los años 90, adquirió la empresa ComAlloy International Corp., vinculada a Exxon y especializada en termoplásticos para los sectores eléctrico, automotriz y herramental.

En 1995 negoció con la Eastman Chemical Company, su división de polipropileno y productos de espuma que se usaban principalmente en la manufactura de inyección de moldes para la industria automotriz. Otra adquisición en ese mismo año fue la de la Texas Polymer Service Inc., división de J.M. Huber Corporation. En 1996 A. Schulman integró una planta de manufactura en Ohio, que convirtió más tarde en el espacio de la Specialty Compounding Division.

En 1997 compró una subsidiaria en Polonia y, al final de ese mismo año, adquirió Isopolymer, Inc., su distribuidor en Italia. En enero de 1998 una nueva planta de compuestos en Surabaya, Indonesia, permitió surtir a la región Asia-Pacífico. También en ese año, abrió una planta en Hungría. Más tarde, en Akron, Ohio, la firma lanzó su Product Technology Center, donde los empleados de Schulman interactuaban con los clientes para formular los compuestos, y los laboratorios creaban las pruebas de productos hechos a la medida, y para probar los procesos de manufactura y evaluar el producto final.

De manera similar, el Color Technology Center, en Sharon Center, Ohio, fue diseñado para proporcionar a los clientes un abanico completo de servicios de color, con un staff y una variedad extraordinaria de equipos para el análisis, la formulación del color y las pruebas. Con esta experiencia abrieron en Europa otros centros similares.

En los primeros años del nuevo siglo, la economía mundial sufrió un descalabro que, de rebote, afectó a A. Schulman tanto en Estados Unidos como en Europa, por lo que recortó puestos (inclusive en México), cerró seis oficinas de ventas y centralizó su actividad en las oficinas centrales. Sin embargo, la innovación se mantuvo al día y siguió dando frutos con la introducción de Invision, alternativa más amigable con el ambiente de PVC.

Luego de los trágicos acontecimientos del 11 de septiembre de 2001, encaró nuevos desafíos, y a comienzos de 2002 abrió una planta en Polonia y, en 2004, la empresa anunció planes de expansión en China, todo eso sin quitar el acento en la innovación de productos.

En fechas más recientes, llegó a un acuerdo con Nanoscience Engineering Corporation (NANOSEC) para incorporar los nanocompuestos de esta empresa en algunos polímeros.

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