La invitación a esta lectura también es extensiva para quienes conocen el sabor del éxito del crecimiento de los negocios, esperando contribuir a que, al final, el valor y el origen queden entrelazados. La búsqueda de la Excelencia nos llama a todos, y sólo algunos responden.

Antes de iniciar el análisis sobre los orígenes de la “Brecha de Crecimiento” (y los factores que la limitaron), será necesario observar y respetar tres premisas fundamentales:

a) Dedicar tiempo y recursos para llevar a cabo este análisis.

Cuando decimos que no tenemos tiempo, ¿acaso no estamos “menospreciando” el tema al darle poca importancia con relación a otros asuntos? Los recursos, sean humanos, materiales o económicos, internos o externos, son necesarios para buscar y obtener evidencias e información que validen que nuestro análisis está sustentado en hechos, no en suposiciones.

b) Apertura y objetividad en las evaluaciones (y posibles causas). Es más fácil, y económico, que al enfrentar un problema, tengamos conclusiones y soluciones inmediatas, aún cuando no dispongamos de toda la información del problema. Algunas personas pueden perder la apertura y la objetividad para aceptar diferentes opiniones, alternativas, o evidencias, ya sea por miedo a parecer incapaz, por arrogancia, por desinterés, por ignorancia, o porque la inercia de “no moverse” es mejor.

c) Aceptar los resultados sin maquillaje, aún si estos van dirigidos a los altos niveles de la organización o a su estructura. Todo ser humano es falible, a pesar de los años de experiencia que tenga. También somos capaces de aceptar nuestros errores, pero a veces los directores y los gerentes tenemos pocos colaboradores que tengan la confianza o el valor de mostrar estos errores de manera objetiva y constructiva. La Mejora Continua aplica para todos.

Reflexione sobre la importancia de adoptar estas premisas, y de otras situaciones por las cuales se enuncian en primera instancia. El riesgo de no aceptar estas premisas puede conducir a que pase otro periodo en el cual seguiremos basando nuestras estrategias, planes y programas en hechos desconectados parcial o totalmente de los orígenes de la “Brecha de Crecimiento”. Y ante una repetición de resultados con bajo crecimiento y desarrollo.

¿Cuál será la situación financiera del negocio? ¿El ánimo del personal y de los inversionistas? ¿Cómo estará la disponibilidad de recursos para nuevos proyectos?

¿Tenemos tiempo para esperar a que “las condiciones” del mercado mejoren por sí solas?

Para comprender la importancia y el beneficio del Análisis de la Brecha de Crecimiento, imaginemos que un familiar cercano se cae al bajar las escaleras en un centro comercial, sin sufrir mayores lesiones, y nos llama a la oficina…

Podemos reaccionar de varias maneras, como reprender al familiar por no ser cuidadoso y continuar nuestro trabajo; recomendarle ser más observador y precavido; visitar el lugar del incidente para ver las instalaciones, simular y analizar los hechos, preguntar a otras personas si otras personas han tenido el mismo percance, conversar con el administrador del centro comercial.

Sin duda, la tercera opción será la más efectiva para evitar que nuestro familiar vuelva a tener un accidente en este lugar, pues será posible encontrar el origen del percance, ya sea porque la causa sea un diseño inapropiado, por un piso resbaloso, o porque nuestro familiar no utilizó los barandales de la escalera.

Ahora, en una situación de “bajo” crecimiento del negocio, ¿qué nos conviene hacer? Ya dispuestos a profundizar en los orígenes de la “Brecha de Crecimiento” se podrá optar por diversas metodologías y herramientas que validen nuestro análisis. A continuación se presentan los elementos que contribuyen o limitan alcanzar la Excelencia en el Desarrollo del Mercado, cuya aplicación depende de la naturaleza de cada empresa.

1. Inteligencia Competitiva. La identificación de las oportunidades del mercado será fundamental en la planteación estratégica de corto y de largo plazo. Comprender la dinámica que modifica los intereses de nuestros clientes y de los clientes de nuestros clientes, de manera local o regional, puede requerir la modificación de nuestros planes y la reasignación de recursos (personal, capacidad de producción, almacén, etc.), para enfrentar a una competencia (directa e indirecta) que comparte nuestros objetivos de crecimiento.

El modelo de análisis desarrollado por Michael Porter para evaluar la fortaleza de los participantes en el mercado y su atractivo para nuevos participantes, así como el análisis SWOT (o FODA en español) de Albert Humphrey, son herramientas útiles para documentar, y establecer los planes que permitan consolidar nuevas oportunidades de negocio.

2. Base Tecnológica. Ofertar productos con mayores prestaciones que contribuyen a diferenciarnos de nuestra competencia, debe estar basada en un mayor valor agregado que sea tangible y real para el consumidor. El modelo de Kano es una teoría para el desarrollo de productos que clasifica las preferencias del consumidor para su aceptación en cinco categorías: atractivo, unidimensional, indiferente, obligado e invertido. La asignación de recursos para el desarrollo tecnológico y desarrollo de nuevos productos demuestra el compromiso de nuestra empresa por permanecer activa en el largo plazo, así como el Liderazgo que deseamos que nuestros clientes perciban.

3. Capacidad de Manufactura. La coordinación de programas de producción para abastecer a nuestros actuales clientes, y a los de los nuevos desarrollos, puede entrar en conflicto de costos, tiempos, volúmenes. Es necesario analizar los posibles escenarios de conflicto y definir un plan de acción para estas situaciones, incluyendo el manejo de muestras, que en ocasiones implica bajos volúmenes de producción con un costo mayor, y una menor productividad.

4. Soporte Técnico. ¿Cuándo sea necesario dar capacitación o asistencia técnica a los clientes de los nuevos mercados, se utilizaran los mismos recursos (materiales y humanos) que aquellos disponibles para clientes actuales? Al igual que la capacidad de manufactura, conviene evaluar cómo se manejarán situaciones de conflicto, y si es necesario, se modifique la estructura de la organización.

5. Organización Estructurada. La alineación de intereses, objetivos y planes debe abarcar a personal de finanzas, recursos humanos, suministros, logística, informática, etc. de manera que soporten a los programas de desarrollo. Esto incluye planes de capacitación, sistemas de información, actualización de procedimientos, formación de equipos, programa de reconocimientos, etc. La disciplina es fundamental en las organizaciones, y la flexibilidad debe permitir adoptar o modificar los procedimientos y procesos administrativos que agilicen la respuesta que los clientes de los nuevos mercados desean.

6. Programa Comercial de Introducción. La mercadotecnia no es sólo publicidad, sino el motor que debe investigar, desarrollar y presentar la “Propuesta de Valor” que buscamos difundir en los nuevos mercados. En función de la dinámica del mercado se definirán los precios y las condiciones de venta, y se identificarán las estrategias para que las primeras ventas sean ampliamente conocidas en el medio, para atraer más clientes. En productos especializados, suponer que nuestra fuerza de ventas solo debe agregar un producto más, o nuevos clientes en su lista, sin dotarlos de capacitación, herramientas y una estrategia articulada, corre el riesgo de ser poco eficiente.

El desarrollo de nuevos mercados consume tiempo y recursos que si los sustraemos de un vendedor, estaremos disminuyendo nuestro potencial de ventas. Diversos autores han desarrollado teorías y estrategias sobre este tema.

7. Efectividad del Equipo de Liderazgo. En el Desarrollo de Mercados los Líderes integran los grupos de trabajo, actúan para solucionar los conflictos personales, retiran los obstáculos, y ofrecen apoyo, recursos y guía para el logro de los objetivos. Cuando existen errores omisiones, el Líder busca la causa para que la solución evite la repetición del problema, no busca culpables. Y en la medida en que los Líderes son informados de los problemas con oportunidad, veracidad y objetividad, sin necesidad de tener que cuestionar a los integrantes del equipo, más efectiva será su gestión, pues serán el reflejo de la comunicación y la apertura que se busca fomentar.

Excelencia en Nuevos Mercados.

Una vez que se comprende el proceso para analizar y evaluar los elementos que ha creado la “Brecha de Crecimiento”, considere la conveniencia de llevar a cabo un análisis similar cuando su organización ha sido exitosa y ha logrado sus metas de crecimiento.

Los casos de éxito van acompañados de una celebración y de un reconocimiento a los actores que lo lograron, lo cual es plausible. ¿Ahora corresponde ser más eficientes, es decir, reproducir el éxito con un menor costo?, o ¿en un tiempo más corto?, o ¿reduciendo los recursos invertidos? Si conocemos las causas que han impactado nuestro desempeño, estaremos logrando la Excelencia para el Desarrollo del Mercado en futuros negocios.

Francisco J. Velázquez es instructor del IMPI y Consultor de Ventas, con más de 20 años de experiencia en la Industria del Plástico y del Vidrio. E-mail: fjv.afvs@gmail.com