Expertos Opinan
La primera estrategia
Por Ángel Baguer Alcalá
May 28, 2008, 17:13

Ángel Baguer Alcalá. Dr. Ingeniero Industrial, Consultor de Dirección, especialista en gestión empresarial y recursos humanos. Profesor de Economía y Recursos Humanos de la Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN (Tecnológico de la Universidad de Navarra.

E mail: abaguer@tecnun.es

 Pero muchas veces se cometen errores importantes al mirar siempre hacia lo nuevo olvidándonos de los parámetros básicos sobre los que se apoya una organización.

 Estos quedan enmascarados por el hecho de establecer prioridades de tererróneas, colocando en vanguardia acciones promovidas por la moda o por el cambio continuo, tratando de resolver diariamente problemas que se consideran urgentes pero que muchas veces no son importantes y por tanto no son prioritarios.

 Los directivos se olvidan a veces de que la reflexión interna, la mejora constante de los procesos de la empresa y la dirección de personas es el baluarte o columna vertebral donde debe sustentarse el peso de organización. Los responsables de las empresas deben tener clara esta prioridad.

 Se quieren abrir nuevos mercados, estar presentes en sitios alejados y, a la vez, atractivos, o incorporar a la empresa las últimas novedades en gestión (administración) y tecnología. Esto está bien, nadie lo discute, y para muchas empresas es necesario. Pero, ¿por qué las organizaciones se olvidan con frecuencia de lo más sencillo, de corregir sus debilidades, las cuales, si no se corrigen pueden hipotecar el futuro? ¡Dejemos de elucubrar y revisemos lo básico! Hay que dar prioridad a la resolución de los problemas graves que puede tener una compañía, aquellos que afectan a la base sobre la que se asienta la organización.

1.      El producto, la supervivencia de la organización

 • ¿Tiene viabilidad el producto que se fabrica? Existen empresas que no tienen producto; es decir, fabrican uno o varios artículos que no son demandados por la sociedad, o aunque pueden ser demandados, la empresa no tiene la capacidad o los recursos suficientes para competir.

 ¿Nuestra compañía tiene su nicho en el mercado?

• ¿Se conoce la concentración de los productos y sectores donde se venden? Hay que evaluar el número de productos que la empresa fabrica y vende en relación con la cifra de ventas, es decir, calcular con que porcentaje de productos que porcentaje de ventas se realiza. El estudio de la concentración de sectores consiste en evaluar el reparto de la cifra de ventas de la empresa entre los diferentes sectores industriales en los que opera y analizar a la vez el porcentaje de ventas en los denominados sectores atractivos.

 Periodo de maduración El periodo de maduración compuesto por los plazos de almacenamiento, fabricación, ventas y cobro debe ser el mínimo posible.

2.      Las personas, el activo más importante de la organización

 
• ¿La compañía cuida al detalle los procesos de selección de personas? Una empresa es un conjunto de personas, máquinas y materiales que generan un proceso cuyo resultado debe dar un servicio excelente al cliente y lograr la máxima calidad de producto con el mínimo costo. En este proceso, la persona es el activo más importante, es la que crea, diseña, planifica, organiza y ejecuta. Los procesos de incorporación de personas a una organización deben considerarse como inversiones más importantes que los de la compra de activos materiales.

 
•¿Está la plantilla de trabajadores equilibrada? Se tiene que realizar el análisis de edades de la plantilla, con objeto de determinar si la empresa está equilibrada en la edad de sus trabajadores para la actividad del negocio o, por el contrario, si es preciso renovar la plantilla a corto o medio plazo.

 • ¿Cuál es la formación de los empleados? Los trabajadores de una organización deben tener la formación necesaria para desarrollar su actividad en los diferentes puestos de trabajo. Por eso es importante la formación del trabajador.

 Las organizaciones necesitan personas preparadas para acometer el reto del cambio continuo. ¿Qué recursos destina la compañía a planes de formación? Hay que analizar las cifras de los últimos cinco años.

 •¿Están proporcionados los niveles de estructura de la empresa? Para saberlo se necesita clasificar a la plantilla de la empresa en cuatro grupos: mano de obra directa, mano de obra indirecta, indirectos de producción y personal de estructura y determinar si están o no equilibrados, dependiendo del tipo de empresa, tamaño y actividad.

 •¿Existe equilibrio en la distribución salarial? Hay que revisar el abanico salarial de la organización y comparar los distintos niveles de retribución existentes.

 ¿En que porcentajes de ausentismo laboral se encuentra la organización? El ausentismo laboral tiene una importante trascendencia en las organizaciones.

 Es preciso estudiar el grado de ausentismo existente, y las causas que lo motivan.

 Una empresa puede tener ausentismo laboral por varias causas: la edad media de los empleados es grande, bajas por enfermedad, bajas por accidentes de trabajo, bajas por permisos retribuidos, bajas porque el trabajador no trabaja en el puesto adecuado (le viene pequeño el puesto, le viene grande el puesto, el trabajo es rutinario, trabaja con estrés, no recibe el trato adecuado de su responsable, las condiciones físicas en el puesto de trabajo no son adecuadas), bajas porque el trabajador está desmotivado.

3.      El cliente, el rey del mercado

 •¿Se conoce bien a los clientes importantes? Se trata de los considerados como grupo A (grupo principal que representa el 80-85% de las ventas de la empresa) y los considerados como grupo B (grupo siguiente en importancia, que representa el 10-15% de las ventas). Los considerados dentro del grupo C normalmente son numerosos, aportan poco a la cifra de ventas de la empresa, un 5%, y salvo políticas de estrategia empresarial carecen muchas veces de interés.

•¿Qué riesgo hay con los clientes? Un riesgo elevado contraído con pocos clientes tiene ventajas e inconvenientes.

Las ventajas son que la atención a los clientes, al ser pocos, es mejor, existe una relación fluida con ellos. Además se optimizan los costes administrativos y de gestión y se dispone de una facturación importante continua. Pero ¡atención! en la palabra continua puede estar el problema, ya que si un día deja de ser periódica (no importa la causa) la vía de agua que presenta la empresa puede llevarle a una situación muy comprometida.

•¿Son fieles los clientes? Hay que evaluar la fidelidad y analizar sus causas.

• Recepción en la empresa El trato al cliente, posible cliente o persona externa a la empresa se considera de máxima importancia por lo que es indispensable la mejor solución en la central telefónica y en la recepción de las personas que visitan la organización. En ocasiones, las empresas descuidan este puesto de trabajo que es uno de los más importantes, la primera imagen.

• La gestión comercial Constituye la lanzadera del proceso empresarial. Es tan vital que no sirven de nada el resto de recursos de la empresa si los comerciales no llevan pedidos de productos o servicios que fabricar, vender y cobrar. Hay que analizar la evolución de las ventas y márgenes comerciales al menos de los tres últimos años.

4. Estructura y dirección

 • La estructura de la organización.

Delegación del trabajo En el tejido industrial actual sólo cabe la organización horizontal por procesos a base de equipos de trabajo multidisciplinarios y autogestionados. Si no es así, hay que priorizar este cambio frente a otros.

Tiene que haber los mínimos niveles jerárquicos y delegación del trabajo con líderes en los diferentes procesos de la organización.

La dirección  en las organizaciones se precisan líderes.

 El líder es aquel que comprende que las personas tienen talento y poder para hacer muchas cosas. El reto del líder es dar a entender a los empleados que no son simples trabajadores, sino personas competentes, reconocidas y apreciadas que pueden trabajar en libertad.

 Las claves de una buena dirección están en: creer en lo que se dice, humildad, honradez, valentía, espíritu innovador, integridad personal, fomento de la participación colectiva, organización y planificación del trabajo, aceptar las condiciones de la economía y del mercado, y ser optimista con sentido del humor.

 
5. El clima laboral

  •¿Qué imagen tiene la empresa? Ante los clientes, proveedores, trabajadores y la sociedad.

 •¿Se conoce el clima laboral de la compañía? Los dirigentes de la organización tienen que crear las condiciones para la existencia de un excelente clima laboral. Es preciso que se evalúen los parámetros más importantes del mismo: satisfacción en el puesto de trabajo, trato personal, promoción, reconocimiento del trabajo, estructura de la organización, delegación del trabajo, formación, comunicación, grado de confianza, condiciones de trabajo y seguridad, política medioambiental, participación de los empleados, calidad de liderazgo y prestaciones sociales.

 
6. Instalaciones, producción y calidad

 
 • Presencia de las instalaciones A veces se falla en lo más sencillo como en la dificultad para la localización y acceso a la empresa (indicadores y carteles). Son importantes el orden, la limpieza y las condiciones ambientales: espacio de trabajo adecuado, iluminación, calefacción, climatización, ruido, humos y toxicidad.

 • La distribución en planta Una buena distribución en planta (o lay-out) optimiza el proceso productivo, sus costes y la satisfacción del trabajador.

 • La calidad La exigencia del cliente tiende al cero defectos y la empresa debe asumir que el cliente determinará su éxito o fracaso, de ahí la necesidad de eliminar en cualquier organización todo aquello que no aporte valor.

 • Mantenimiento Las paradas de máquinas son un cáncer para la empresa, ya que se pierde el margen comercial de las piezas que no se producen, la amortización de la máquina parada y el posible coste de paro del operario que la atiende. Si el proceso de fabricación es lineal el problema es mucho mayor ya que una parada puede detener la cadena de producción.

 La tendencia al TPM para lograr que el operario de producción se especialice y se encargue del mantenimiento de su puesto de trabajo, es una elección atractiva en el diseño de la política de mantenimiento de la empresa junto a subcontrataciones específicas del mantenimiento de parte del inmovilizado.

 • Gestión de stock Todos los almacenes se deben gestionar teniendo las mínimas existencias pero sin ruptura de stock, exigiendo y aplicando el just in time(JIT).

7. La información y reuniones

 
 • La información Toda organización precisa de unos sistemas básicos para atender sus compras, proveedores, producción, mantenimiento, comercial, personal, contabilidad, tesorería, costes, control de gestión, diseño asistido por computadora, correo electrónico, administración del conocimiento, prevención de riesgos, medio ambiente, calidad, clientes, no clientes y competidores.

 •¿Se conoce el resultado de las reuniones de trabajo? Aproximadamente un 50% del tiempo destinado en las organizaciones a las reuniones es un despilfarro. El trabajo en equipo exige reuniones pero únicamente deben realizarse las necesarias y además tienen que estar muy bien planificadas y dirigidas para que sean operativas y eficaces.

 
8. Las amortizaciones de las máquinas

 
 Las cuotas anuales de la amortización fiscal son insuficientes para renovar adecuadamente el inmovilizado de la empresa y mantenerla de esta forma en la vanguardia tecnológica con posibilidades de competir. Las máquinas de una organización deben amortizarse dividiendo su valor de reposición (valor de compra en el momento actual) entre los años de vida tecnológica. Por esto, los Consejos de Administración deben decretar la dotación de reservas voluntarias, a cuenta de repartir menos beneficios, si quieren que sus empresas sean competitivas y aseguren el futuro.

 Conclusiones

En el trabajo diario en las organizaciones, es preciso tener tiempo para pensar y razonar, y no sólo dedicar permanentemente los esfuerzos a resolver problemas que en muchas ocasiones no requieren atención inmediata.

Una empresa, al igual que un barco, necesita personas (su elemento más importante) para poder iniciar la travesía, corregir el rumbo -si se desvía- y solucionar en cada momento los problemas que se presentan con propósito de alcanzar el objetivo.

Un barco se compone de muchos elementos, pero la parte principal es, sin duda, su plataforma, su casco. ¿De qué le sirve disponer de unos excelentes motores y los más sofisticados sistemas de navegación si su casco presenta deficiencias importantes y vías de agua? Lo mismo sucede en una organización ¿De qué nos sirve, por ejemplo, hablar en nuestra empresa de reingeniería, calidad total, outsourcing, benchmarking, empowerment y obsesionarse con el balanced scorecard si la empresa presenta en su base problemas graves, deficiencias que van a condicionar y hasta a poner en peligro su futuro? Por tanto, la posición de la empresa debe ser priorizar la atención a los puntos expuestos anteriormente, los que constituyen la base de la misma.