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¿Por qué el talento femenino es un tema de negocio?

La participación actual de la mujer en el ámbito empresarial 

Dra. María del Carmen Bernal González

MAE. Alejandra L. Moreno Maya

Los ejecutivos mencionan que la promoción del talento femenino está presente en la agenda estratégica de las empresas, sin embargo, su participación en la Alta Dirección sigue siendo escasa[1].

¿Integrar talento femenino en la Alta Dirección es una prioridad? ¿A las organizaciones les interesa promoverlo a la Alta Dirección? ¿Por qué algunos ejecutivos siguen cuestionando el impacto del liderazgo femenino en el negocio? ¿Qué acciones hay que hacer para promoverlo y mantenerlo? Diversos cuestionamientos se vienen a la mente cuando escuchamos o leemos sobre la propuesta de valor del talento femenino en el modelo de negocio y la escasa participación en la Alta Dirección.

A nivel global, 24% de las mujeres ocupan posiciones de Alta Dirección; China cuenta con la mayor participación de mujeres en puestos directivos, y reporta un 51%, a diferencia del resto del mundo[2]. En el caso de Japón, se habla de un 7%, y en países de Europa y África, se observan porcentajes entre un 25% y 28% respectivamente. 

Fuente: Grant Thornton international business report 2013. Women in senior management: still not enough.

En América Latina, los porcentajes de participación de la mujer en la Alta Dirección son menores a 29%. En México, la participación es de 25%, y en países como Venezuela y Brasil, de 14%.

Fuente: Debeljuh Patricia y Las Heras Mireia, Mujer y liderazgo. Construyendo desde la complementariedad. México, LID Editorial, 2010.

Asimismo, el ingreso del talento femenino en las organizaciones en 52 compañías de FORTUNE es de 56%. Sin embargo, al ir avanzando en la estructura jerárquica de la empresa, 30% del talento femenino logra ser promovido a un puesto de la Alta Dirección, mientras el 70% restante se queda en el camino por diversas razones, entre ellas destacan las mujeres que han sido bloqueadas o están congeladas en la empresa, o bien, las que se han ido por una mejor oportunidad laboral o por cuestiones familiares, sin darle a la organización la oportunidad de promoverlas (McKinsey&Company, 2012).

Las empresas se han dado a la tarea, en años recientes, de generar estrategias para atraer talento femenino; no obstante, una investigación realizada en Francia destacó que si las empresas reclutaran sólo mujeres en los próximos 20 años, sólo el 20% estaría ocupado por mujeres en posiciones directivas.

Por tal motivo, es importante encontrar los medios para desarrollar y promover al talento femenino para avanzar en la trayectoria profesional y fomentar su permanencia. La investigación de McKinsey a las 500 de Fortune (2012) revela que el 40% de la participación de mujeres está en posiciones de mandos medios, lo cual es un “semillero” para alimentar el pipeline con talento en aras de promoverlo a la Alta Dirección.

En las posiciones intermedias se ha observado que existe un deseo tanto de mujeres como de hombres para acceder a la Alta Dirección. Sin embargo, la misma investigación destacó que si hubiera la posibilidad de elegir una posición directiva, sólo el 18% de las mujeres la tomaría.

Ante esta situación, es claro que el desafío está en conciliar los intereses de la empresa con el de los colaboradores, para lo cual es fundamental redefinir los modelos organizacionales, para reorientarlos hacia una cultura de participación social basada en la corresponsabilidad afectiva, la amistad responsable y el respeto individual de la persona (Llano, 2000).

Por tal motivo, es importante encontrar los medios para desarrollar y promover al talento femenino para avanzar en la trayectoria

La creación de una nueva cultura, con ambientes inclusivos y enfocados en la persona, es necesaria para lograr esquemas flexibles de trabajo, tomando en cuenta los intereses y proyectos de vida de los colaboradores, sin olvidarnos que el talento es un tema de negocio y de responsabilidad social. En este marco, la magia sucede cuando los directivos trabajan en un ambiente de complementariedad y diversidad.

Las empresas que logren impregnar en su cultura organizacional la gestión de la diversidad, lograrán atraer a las nuevas generaciones y al talento, fomentarán la creatividad, mejorarán el ambiente laboral y facilitarán la adaptación de la empresa en entornos cambiantes (Chinchilla y Cruz, 2010); lo anterior se ve reflejado en un estudio realizado por McKinsey, en donde más del 80% de los ejecutivos comentó que la diversidad de género es un imperativo para las organizaciones[3].

En este sentido, el Centro de Investigación de la Mujer en la Alta Dirección (CIMAD) del IPADE, propone un Modelo de Promoción y Permanencia del Talento Femenino[4] (MPPTF) organizado en tres dimensiones: la mujer, la empresa y la sociedad. Éste permitirá fortalecer la cultura de excelencia en la empresa, misma que está enfocada en la inclusión y en la complementariedad, redundará en beneficios no sólo para la compañía, sino para la sociedad y para la vida plena de mujeres y hombres.

Este modelo orienta a la acción; no espera ser una propuesta única o una receta que busca homogenizar la práctica de las empresas (Bernal y Taracena, 2012) puesto que han surgido configuraciones específicas de políticas y programas en las compañías, de acuerdo a la cultura organizacional, el modelo de negocio, el sector, entre otras variables necesarias para lograr la integración del talento femenino en la empresa.

Reflexiones finales

Tener presente que el talento no es cuestión de sexo o de género, sino, más bien, una cuestión de aptitudes, habilidades y disposición para asumir un proyecto con el fin de construir mejores entornos familiares y empresariales.

El cambio que ahora estamos viviendo sobre el papel de la mujer da lugar a una transformación cultural de mediano plazo sobre su rol en la vida social, laboral, cultural y económica que deberá devenir en una transformación social positiva.

En este panorama, proponer una transformación en las empresas, en congruencia con el cambio mundial y con la transición hacia la “sociedad del conocimiento” y la “economía del conocimiento”, fortalecerá los modelos de competitividad de las mismas.

Rediseñar y repensar los modelos de trabajo encaminados a la flexibilidad laboral, será determinante para definir el nuevo mandato de la configuración del trabajo.

Finalmente, reconocer el cambio que ha tenido el modelo familiar del siglo XXI, con características y necesidades distintas, es un reto tanto del varón como de la mujer, no sólo de ésta.

[1] Why top management eludes women in Latin America, McKinsey&Company, 2013.

[2] Grant Thornton international business report 2013. Women in senior management: still not enough. 

[3]Unlocking the full potential of women at work, Barsh J & Yee L, McKinsey&Company, 30 de abril, 2012.

[4]El Modelo de Promoción y Permanencia del Talento Femenino (MPPTF) surge a partir de la experiencia de organizaciones como Avon, Coca-Cola, General Electric, Hewlett-Packard, Manpower, Microsoft, Nestlé, Santander y Televisa.

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