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Tips para transformar la cadena de suministro en torno a la experiencia del cliente

Michael Orr, Product Marketing Director de Blue Yonder, comparte algunas razones para transformar la cadena de suministro en torno a la experiencia del cliente.

Una moderna cadena de suministro se trata de algo más que del movimiento eficiente de un inventario optimizado para satisfacer la demanda prevista de los clientes. Por supuesto, esto es una gran parte de lo que debe hacer, pero la demanda existe para ser satisfecha y dirigida.

Las decisiones sobre el surtido, el espacio y los precios, naturalmente juegan un papel en la cadena de suministro. Las ofertas en las tiendas se realizan cada vez más para responder a las necesidades locales y garantizar una agradable experiencia para el cliente -el producto existe donde el comprador quiere comprarlo-, pero hay algo más que satisfacer al cliente en sus condiciones. Debido a las limitaciones de espacio, el surtido que se tenga en tienda debe equilibrar las necesidades del cliente y, al mismo tiempo, el espacio en las estanterías. No todas las tiendas pueden tener todos los productos.

La distribución de la tienda y la posición de los estantes influyen en la demanda de los clientes. Los alimentos frescos, brillantes y coloridos, suelen colocarse cerca de las entradas para proyectar una imagen saludable, y las promociones suelen estar en los extremos de los estantes, mientras que al nivel de los ojos se colocan los productos más vendidos y de mayor margen. Por esta razón se le llama: la escalera de los precios.


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En un plano más inmediato y local, los precios pueden influir en los clientes para que prueben nuevos productos, que elijan otras marcas o que ayuden a retirar los productos más antiguos de los estantes para colocar las nuevas existencias, en tanto que las promociones se diseñan intencionadamente para aumentar la demanda de productos en determinados momentos del año.

Cada una de las áreas funcionales –gestión de inventarios, surtido, espacio y precio– influyen en las demás áreas porque todas están relacionadas con la demanda de los clientes. Un cambio en el precio puede reducir el inventario hasta el punto de que la disponibilidad sea impactada; un movimiento en la colocación del producto en el estante inferior puede alterar los planes de inventario, y un exceso de inventario puede forzar una liquidación.

En la actualidad, muchos minoristas operan de esta manera. Una estrategia de la empresa, a menudo destacada en un plan de ventas, se debería transmitir como cascada desde el manager de categoría hasta los encargados de las áreas funcionales de cada categoría, quienes debieran interpretar la dirección dentro de la esfera de su propia influencia. Los gerentes de espacio pueden aumentar los niveles de inventario por el máximo de caras, los gerentes de precios tratarían de mantener los niveles de inventario bajos para evitar la rebaja, mientras que los planificadores de inventario pueden enfocarse en la presentación o el cumplimiento de un SLA.

Si intentáramos visualizar este modelo de operaciones, podría tener el siguiente escenario:

Una estructura como ésta puede optimizar el día a día de un área funcional, sin embargo no a todo el conjunto de áreas. Para ser eficaz, la cadena de suministro debe organizarse en torno a la demanda del cliente. Tiene que estar sincronizada.

Tres razones para sincronizar la cadena de suministro

1. Los procesos no son lineales

En realidad, la cadena de suministro no es un simple proceso lineal desde la definición de su surtido hasta la optimización de la disposición de los estantes, pasando por la gestión del precio y la recepción del inventario. Existen bucles naturales de retroalimentación entre el cumplimiento y la dirección de la demanda. El precio influye en el inventario, el inventario influye en el precio. Cada día, pequeños cambios en cualquiera de las áreas desencadenan reacciones en otras. El modelo es circular.

2. Las áreas funcionales están divididas en silos

Un modelo operativo en el que los silos funcionales se apoyan en una tecnología aislada se refuerza a sí mismo. Las áreas funcionales continuamente reaccionan a las decisiones tomadas por otras que comprometen su contribución al plan de negocio. Cada una de estas decisiones reactivas compromete a su vez otros objetivos, que a su vez degradan el conjunto.

3. El cliente no es el centro de atención

En los modelos en los que las métricas de cascada y se dividen entre las funciones, el único punto de referencia común es la tienda y no el cliente. Los minoristas se ven obligados a medir la pérdida de margen y la disponibilidad en el lugar de venta, lo que refuerza aún más el modelo. Si su único objetivo son las ventas y el margen, es fácil ignorar al cliente.

Un mejor modelo se construye en torno a crear conexiones más inteligentes con el cliente.

El cambio de enfoque de las métricas de la tienda por tener el foco en la satisfacción de las necesidades del cliente sólo es posible a través de los datos compartidos. Esto permite que las funciones compartan una visión común de los impactos. Un cambio en el precio se refleja automáticamente en la planificación del inventario, que a su vez puede influir en su posición en el estante. Los usuarios son conscientes del impacto de sus decisiones fuera de áreas operativas y colaboran realmente. Esto no quiere decir que se pierdan los conocimientos y las competencias específicas de cada área funcional, sino que se entiende que necesitan un medio para coordinar la actividad.

La consolidación de los datos en una plataforma única es sólo el inicio, pero sólo te llevará hasta cierto objetivo. Es necesario que vincule y coordine las áreas funcionales: que sea una fuente de demanda común.

Al adoptar una fuente de demanda –tener un único algoritmo inteligente y dinámico en toda la empresa – y compartirla con todas las áreas funcionales, se puede mantener el rigor y la experiencia en cada área funcional al tiempo que se muestra el impacto de las decisiones de manera transversal y se garantiza que se ejecuten automáticamente en otras las áreas. Desde una perspectiva del usuario, una experiencia de usuario común completa el panorama, ya que el conjunto de datos compartidos puede exponer métricas que normalmente están fuera del alcance de una solución puntual.

Nuestro modelo transformado se parecería más a esto.

Este cambio sólo es posible si se adopta un motor de planificación de la demanda realmente inteligente y dinámica. La demanda se convierte en el pegamento que une la operación minorista. Basada en una demanda inteligente y automatizada, la cadena de suministro sincronizada ofrece mayor velocidad y resistencia, y mejora los resultados al optimizar toda la cadena de suministro.

Por Michael Orr, Product Marketing Director Blue Yonder

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